| Logistiek plan opstellen voor productieplanning |
| Analyseren problemen met fysieke capaciteit. De productie orders werden gegenereerd door het gebruik van MPS en MRP. Uitzoeken en beschrijven oorzaak grote hoeveelheden advies MPS/MRP orders en werkelijke productie orders. Aanpassen werkwijze en het in lijn brengen van de productie orders met de vraag van de klant. Opstellen vast/variabel productieplan ter verbetering van de effici |
|
| Aansturen productieplanners en expeditie |
| Wij kregen de opdracht als operationeel logistiek manager het aansturen van de supply chain planners en de productieplanners. Als Nederlander binnen een Belgische onderneming is dat meer dan alleen een logisch plan. Door het laten communiceren van de supply chain planner met de productieplanner werden de resultaten sterk verbeterd. De invoering van een week- en maandklassement voor het beste koppel gaf niet alleen veel plezier in het werk, ook werden onderlinge afspraken gemaakt om toch maar het beste te zijn aan het einde van de week. |
|
| Interim operations manager |
| Bij de Belgische automotive toeleverancier was de flexibiliteit in productie zo doorgevoerd dat nog maar 40 procent van de capaciteit benut werd. Het was mijn taak om op basis van inkoopschema |
|
| Afstemmen inkoopbeleid op verkoopprognose |
| Staalinkopen werden per jaar in een contractafspraak vastgelegd. Nadat de contracthoeveelheid door de leverancier geleverd was, werd de marktprijs berekend voor de overige staalinkopen. Gezien de grote stijging van de staalprijs was er een procentueel groot verschil in de prijs aan het begin van het jaar en aan het einde. Daarnaast werd in de tweede helft van november en december de vraag extra hoog aangezien de meeste contracten afgelopen waren. Wij hebben een |
|
| Bepaling rendement per klant |
| Voorheen werd het rendement per klant bepaald door de omzet en kosten op verkopen per klant te analyseren. Onze opdrachtgever wilde meer inzicht hebben in de werkzaamheden voor klanten waar zijn personeel op ingezet werd. Door het bepalen van management rapportage met daarin zowel logistieke als ook financi |
|
| Herstellen leveranciersrelatie in automotive sector |
| Na de invoering van een nieuwe ERP oplossing zou bij leveranciers besteld worden via een scheduled forecast. Het systeem zou inkoop schedules per artikel per leverancier moeten aanmaken die verstuurd zouden worden. Afgesproken was dat de meest recente twee weken order waren en de rest forecast. Vanwege 'vervuiling' van de supply chain en achterstallige meldingen waren de inkoop schedules voor de korte termijn niet betrouwbaar. Leveranciers kregen telefonisch nog vele correcties en pogingen onnodige producten retour te sturen waren dagelijks werk. Grote leveranciers wilden niet meer leveren totdat de problemen opgelost waren. Wij kregen de opdracht de inkoopschedules te managen, verstoringen inzichtelijk te maken en verbeteringen in de oorzaak te realiseren. Tegelijkertijd moet het resultaat dusdanig van kwaliteit zijn dat zowel onze opdrachtgever als ook de leverancier duidelijkheid had over de aangegane verplichting. |
|
| SRM project en invulling in de organisatie |
| Het opzetten van een optimaal leveranciersplan om te komen tot betrouwbare levering. Hierbij een optimale mix te vinden tussen grondstoffen voorraadniveau en financi |
|
| Organisatie advies en begeleiding van de realisatie. |
| Project management met betrekking tot de logistieke operatie. Na het live gaan met een nieuw ERP systeem (Baan) was het operationele logistieke proces volledig stilgevallen (logistieke planning, productieplanning, magazijn operatie, expeditie). Het was onze rol dit proces weer op gang te helpen en de efficiency daarin te verhogen. Wij realiseerden dit door middel van Re-engineering en implementatie van de logistieke concepten en operationele processen als ook door aanpassingen in de organisatiestructuur. Dit Re-engineering traject was noodzakelijk vanwege de integratie van twee (zuster) productiebedrijven waardoor direct problemen in termen van productiecapaciteit, voorraad tekorten en voorraadoverschotten ontstonden |
|
| Opstellen optimaal productieplan |
| Het flexibel werken zoals vereist binnen de automotive branche zorgde voor zeer ineffici |
|
| Nederland digitaal in verbinding (NDIV) |
| In samenwerking met Syntens (innovatie stimulerende organisatie op initiatief van het ministerie van EZ) hebben we een basisconcept beschreven over ketenintegratie in het algemeen en specifiek voor groothandelsbedrijven die nog nooit te maken hebben gehad met ketenintegratie. Het opgeleverde document geeft stapsgewijs inzicht in de mogelijkheden en de randvoorwaarden voor elektronische gegevensuitwisseling. |
|
| Afstemmen productie op inkoopbeleid |
| Bij de Belgische automotive toeleverancier was de flexibiliteit in productie zo doorgevoerd dat nog maar 40 procent van de capaciteit benut werd. Het was onze taak om op basis van inkoopschema |
|
| Opstellen migratieplanning voor uitrol Europese ERP migratie |
| Na het afronden van een 'kernel' implementatie moest een implementatie- en migratieplan opgesteld worden voor de overige vestigingen in Europa. Voor de migratieplanning was het van belang om naast zicht te hebben op de hoeveelheid data ook te weten welke systemen de fabrieken in gebruik hadden. Het was onze opdracht om een tijdsindicatie te maken met gedetailleerd activiteitenplan dat zou resulteren in een goede migratie. |
|
| Migratie projectorganisatie naar ander ERP systeem |
| Door het samenvoegen van twee business units tot |
|
| Migratie R&D organisatie naar ERP oplossing |
| Het implementatietraject was al in volle gang bij het verkrijgen van de opdracht voor het in goede banen leiden van de migratie naar een andere ERP oplossing. Naast het overzetten van de statische en dynamische data waren de onderhanden projecten van groot belang. Gezien de achterstand in het afsluiten van de honderden projecten en daardoor dus het niet compleet hebben van de financi |
|
| Migratietraject volgens PDCA filosofie |
| Een internationale handelsorganisatie wilde een inkoopfactuur scanningoplossing migreren en tegelijkertijd hun inkoopproces verbeteren. Het was mijn taak om een blauwdruk te maken van toekomstige (gewenste) processen aangevuld met kansen voor de organisatie. Na het opstellen van de blauwdruk waren ook de huidige problemen in kaart gebracht. Na het briefen en bijsturen van de applicatiespecialisten van de scanningoplossing heb ik met een gebruikersgroep de processen doorgetest van algemeen tot specifiek. Na een positieve evaluatie en borging van de processen (zowel administratief als uitvoerend) in de organisatie zijn de processen in gebruik genomen voor drie (internationale) BV |
|
